北大青鸟二度腾飞

　　　　　　　　　　　　　　 一.从天桥的质变说起

　　1999年年底,北大青鸟入主北京天桥,600657从"北京天桥"变更了"青鸟天桥".仅两 字之差,这家上市公司的内涵却发生了根本性的变化.随之而来的大规模资产置换和一系列变更管理的举措,使天桥从传统商业走向了现代科技,从苦苦求存走出了主动发展,从 业绩滑坡走入到绩优的行列.而这些翻天覆地的变化,都发生在北大青鸟入主后的一年多时间里.
　　98年12月北大青鸟入主后,制定了高科技,商业双主业的发展战略,并立即把北大青 鸟中盈利很好的金融电子化和商业自动化系统注入天桥.到99年6月份,青鸟天桥的业绩 有了大幅提升,主营业务收入比上年同期增长11.2倍,净资产收益率提高到12.36%,在软 件类上市公司中名列前茅.此后,北大青鸟又陆续将北大青鸟通讯技术有限公司和北大仪器厂从青鸟转到天桥,进一步加大了天桥的高科技比重.
　　一年多时间里,北大青鸟的优质资产累计有1.55亿元注入到天桥,与北同时,天桥原 有的商业资产有1.2亿元转出.青鸟天桥的资产置换量达到2.75亿元,基本上完成了对青 鸟天桥原有产业结构,资产结构及经营结构的调整.
　　现在回过头看,北大青鸟入主后采取双业并举的方针在当时起到了积极作用,一方面稳定了队伍,保证了企业的持续经营,另一方面使天桥的业绩在短期内迅速得以提升.但 是,由于高科技产业和商业无论是从行业特点,经营理念,营销策略上还是从经营管理,职工待遇,奖励方法,税收政策等诸多方面均存在巨大的差异.业绩迅速提升之后,天桥一度并没有实现1+1>2的设想,甚至面临着1+1<2的尴尬局面.从长远来看,"一司两制"的管理 体制既不利于商业的发展,也不利于高科技的发展.为使上市公司减轻包袱,尽快发展,99年3月8日调整后的董事会提出通过"精简机构,减员增效"解决天桥机构臃肿,冗员严重的问题.99年4月6日出台的第一次减员增效方案,起到了很好的效果.但是在11月份进行第 二次减员时,发生了轰动一时的"裁员风波",283名合同到期职工采取了静坐等非常手段,使有近50年历史的天桥商场破天荒地停业8天之久.
　　这种局面的出现,对北大青鸟来说是始料不及的,引起了社会各界的极大关注.
　　在1999年11月18日-12月2日的15天里,"公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验,作出了改革路上是前进还是后退的抉择."舆论普遍认为,这既是北大青鸟作为高科技企业的代表与传统的商业企业磨合过程中必然会出现的问题,更是"中国经济社会在20世纪末新旧体制交换过程中,不可避免的大冲撞".
　　裁员不是目的,关键是要实现天桥经营机制和理念的转化,按照经济规模办事,按照 市场经济的法则规范自己.虽然这种转化需要付出代价,但是在一年多的时间里,新机制 所取得的成果是十分显著的.
　　　　　　 主营业务收入　　 净利润　　 每股收益　 净资产收益率
　　1997年　 25049.9万元　　1886.9万元　　0.25元　　　　8.87%
　　1998年　 21970.4万元　　3415.9万元　　0.37元　　　 14.15%
　　1999年　 27317.7万元　　4768.6万元　　0.40元　　　 16.49%
　　到目前,青鸟天桥已经拥有高科技从业人员300多人,在北京,上海,广州,深圳等地有两家分公司,四家子公司,一家大型百货商场和五家参股企业,资产规模超过4亿元.其中 以青鸟商业公司为核心,青鸟天桥形成了在行业信息系统集成和网络安全技术与产品等 方面的突出优势.99年6月,青鸟商业公司通过了ISO9001质量体系认证和英国皇家质量体系(UKAS)认证.成为国内少数几家通过这一国际标准认证的系统集成商.另外,近期该公 司还有望通过信息产业部系统集成商一级企业资质认证.
　　特别值得一提的是,2000年初,青鸟天桥被正式认定为高新技术企业,这是天桥发展 历史上又一个里程碑.标志着青鸟天桥已经完成了从商业企业向高科技企业的质的飞跃.
　　因此,从2000年开始,青鸟天桥的经营方针发生了全新的变化.作为高新技术企业,青鸟天桥今后将以高科技产业为主导,全力以赴发展以软件和系统集成为核心的高新技术 产业.
　　同时种种迹象表明,青鸟天桥今后将进一步资本运作的力度.到目前,青鸟天桥除了内部的资产重组之外,已经成为华光科技的第一大股东,作为发起人青鸟天桥还持有北大 青鸟环宇科技股份有限公司10.74%的股份.用公司董事长许振东的话说,青鸟天桥今后要"两手抓,两手都要硬".公司一方面要作好高科技产品和市场开拓,另一方面还要作好资 本运作,把青岛天桥在科技和资本两个领域的优势都体现出来.